Het werk van de toekomst volgens lector Paul Preenen

Als we in Deventer op zoek gaan naar Paul Preenen, treffen we hem ruim op tijd aan in de overlegruimte. Aan het werk, natuurlijk. Paul klapt zijn laptop dicht, klaar voor het interview. Om te beginnen: Saxion en TNO, is dat eigenlijk een goede combinatie? “Zeker weten,” zegt Paul. “Dat sluit perfect bij elkaar aan. TNO doet ook toegepast, praktisch onderzoek, op vergelijkbare thema’s: human capital, mensgericht werken en technologie. We vinden elkaar niet alleen op inhoud. TNO werkt veel in nationale en internationale projecten voor grote organisaties. In de regio heeft Saxion weer toegang tot het midden- en kleinbedrijf. Zo bereiken we samen alle partijen.”

Mensgerichte technologie op het werk, dat is de onderzoekslijn waarop Paul zich bij Saxion focust. Hoe versterk je zo’n lijn? “Allereerst moet je gewoon zorgen dat technologie leidt tot goed en zinvol werk voor medewerkers,” vertelt Paul. “Wat lang niet altijd zo is. Voor bepaalde groepen leidt technologie ook tot slechter, minder leuk of saai werk. Je moet werkplekken en organisaties zodanig inrichten dat mensen hun talenten samen met de aanwezige technologie kunnen inzetten. Zodat mens en technologie elkaar versterken.”

Eindstation Mens

Technologie leidt dus niet per definitie tot beter werk. Daarnaast mislukt de implementatie van technologie nog regelmatig. Wat gaat er dan mis in zo’n geval? “Wat je bijvoorbeeld ziet bij de implementatie van it-systemen,” zegt Paul, “is dat er top-down en technocratisch wordt besloten wat er moet worden doorgevoerd, waarbij er vaak geen rekening wordt gehouden met de professionals die ermee moeten werken. Dat kan al door hen te vragen wat nuttig zou zijn, of hoe het werk verbeterd kan worden. Of door hen te betrekken bij implementatiekeuzes die hun werk beïnvloeden. Maar in veel organisaties wordt nieuwe technologie er gewoon doorgedrukt. De medewerker is dan het eindstation dat vergeten wordt.”

De medewerker als eindstation bij technologie-implementaties: dat is iets wat Paul graag helemaal anders zou zien. Met mensen die hun talenten mogen inzetten, en organisaties en leiders die hun medewerkers betrekken bij technologische veranderingen. Waarom ziet de praktijk er toch vaak anders uit? “Dat heeft verschillende redenen,” zegt Paul. “Soms heb je leiders die denken dat ze overal verstand van hebben. Eigenlijk is dat dan niet zo, terwijl van de medewerkers wél wordt verwacht dat ze gewoon luisteren. Soms heeft tijdsdruk er ook me te maken, of financiële druk. En soms is de organisatie gewoon verkeerd ingericht. Als je dan toch iets doorvoert, werkt dat op de langere termijn meestal niet.”

Kernkracht

Wanneer een organisatie wél voldoende aandacht heeft voor de mens, op welke manier worden later dan de vruchten geplukt? “Het is niet alleen ethisch goed,” zegt Paul, “mensen worden bijvoorbeeld ook minder vaak ziek en zijn meer betrokken en bevlogen. Als we begrijpen hoe we mensen het best kunnen laten werken met technologie, dan krijgen we daar een hogere productiviteit voor terug; dat is een voordeel voor een land als Nederland. Ik denk dat het zelfs een kernkracht van ons zou moeten zijn.”

Paul beschouwt die kernkracht in internationaal perspectief. “Als we bijvoorbeeld niet meer met China en India kunnen concurreren op goedkoop personeel en harde massaproductie,” zegt hij, “dan moeten wij het hier hebben van slimme en creatieve mensen. Met innovatieve technologieën, producten en diensten in mensgerichte organisaties. Dan heb ik het niet alleen over theoretisch geschoolde professionals bij multinationals, maar juist ook over de praktische medewerkers in het mkb. We zijn een kennisland vol met bevlogen vakmensen, en met alle mogelijkheden om hen te laten floreren. Dat moeten we veel meer benutten.”

De combinatie van mensen en innovatieve technologie: Paul denkt dat we op dat vlak zelfs een gidsland kunnen zijn. “Eigenlijk geldt dit voor heel Europa,” zegt hij. “Er is een rapport van Draghi, waarin wordt gewaarschuwd dat wij meer en beter in onze technologie en human capital moeten investeren. Om bij te blijven qua arbeidsproductiviteit, en om onze welvaart en ons welzijn in stand te houden. Dat is wat er nu op het spel staat.”

Productieve topsport

Pratend over internationale concurrentie, maakt Paul een vergelijking met de Olympische Spelen van afgelopen zomer. Het grote aantal medailles dat Nederland in de wacht sleepte was volgens hem niet het resultaat van ‘gedwongen sportcarrières’, maar van investeringen in talenten die willen presteren vanuit een eigen intrinsieke motivatie. “Niet alle mensen zijn hetzelfde,” zegt hij. “Maar vrijwel alle mensen hebben een beetje autonomie, keuzevrijheid, zinvol werk en een bepaalde uitdaging nodig. Als je mensen in hun kracht zet, samen met ondersteunende technologie, dan worden ze productiever, creatiever en innovatiever. Zo kun je constant slimmer en gemotiveerd blijven werken.”

Om dit alles te kunnen bereiken moet een organisatie wel aan een aantal voorwaarden voldoen. “Te veel hiërarchie en bureaucratie zijn niet goed voor innovatie of de motivatie van mensen,” zegt Paul. “Je zult nooit alleen maar ‘platte’ organisaties hebben, maar ik vind wel dat je naar een zo simpel mogelijk model moet streven. Dat is de enige manier hoe wij een land als China voor kunnen blijven: door met creatieve inzet van technologie toch heel productief te zijn. In mensgerichte, lerende organisaties.”  

Hart voor je werk

Het zijn grote opgaven die de revue passeren. Hoe kan hieraan op een slimme manier worden bijgedragen? “Wij moeten veel meer onderzoek doen dat echt gericht is op de mkb-bedrijven,” zegt Paul. “En gericht op de praktijkberoepen, zoals techneuten of zorgmedewerkers. Dat zijn beroepen die ontzettend belangrijk zijn voor Nederland, terwijl je ziet dat human capital-onderzoek toch vaak over theoretische kennisberoepen gaat. Maar hoe zorg je dat een operator of lasser productief en fijn samenwerkt met een robot?”

Productieve en fijne samenwerking is ook van groot belang voor de zorg, een sector die met enorme tekortenkampt. Paul vertelt: “Professionals in de zorg hebben echt een hart voor hun werk. Hun intrinsieke motivatie en drijfveer is om mensen te helpen. Let er dan op dat technologie er niet toe leidt dat je die medewerkers steeds meer uitkleedt in hun zorgtaak. Zadel hen niet op met steeds meer zware taken, administratie en controletaken. Laat de technologie juist helpen bij het uitvoeren van die saaie en zware taken, zodat je als zorgprofessional dus de ménsen kunt helpen.”

Mensgerichte transities

Bij alle voorbeelden van onmisbare praktijkberoepen, benadrukt Paul dat ‘zijn’ lectoraat graag met bedrijven en medewerkers samenwerkt: “Om samen te ontdekken tot wat voor moois mensgerichte technologie op de lange termijn kan zorgen. Wat dan bijvoorbeeld heel nuttig is, zijn micro learning communities. Samen met mkb-bedrijven, onderzoekers en studenten pakken we dan een vraagstuk op: hoe moet ik een nieuwe technologie of software implementeren? Hoe leer ik iemand iets nieuws aan? Of hoe kom ik tot een mensgerichte organisatie?”

Mensgerichte organisaties. In zijn lectorale rede benoemt Paul dat hij er daarvan helaas nog te weinig terugziet in Europa en Nederland. Vanuit het lectoraat Employability Transition willen ze bedrijven graag helpen om mensgerichter te worden. Over ‘Transition’ gesproken: hoe hangt die term in de naam van het lectoraat eigenlijk samen met andere grote transities? Paul: “Ons human capital-onderzoek richt zich mede op het succesvol laten verlopen van transities. Als je kijkt naar de energietransitie, daarvoor heb je gewoon heel veel vakmensen nodig. Het tekort aan technische mensen die zaken kunnen installeren is dan een probleem. Of kijk naar de digitale transitie: in mijn lectorale rede benoem ik het probleem dat veel mensen en bedrijven niet over de vaardigheden en omgeving beschikken om daarmee om te gaan. Wij willen zorgen dat mensen de benodigde kennis en tools krijgen. Waarbij ze vanuit een stimulerende en ondersteunende werkomgeving juist een krachtige rol in al die transities kunnen spelen.”

Timmerman

In een ideale toekomst ziet Paul mensen die trots zijn op hun werk, en organisaties die hun medewerkers als constant aanwezige bron van kennis en innovatie beschouwen. “In de basis wil je dat een medewerker natuurlijk gewoon productief is en het werk goed doet,” zegt hij. “Maar je wilt ook dat de medeweker proactief meedenkt over nieuwe producten en diensten, of hoe het werk beter en slimmer kan worden gedaan. Je wilt kortom mensen die zich als interne ondernemers van je organisatie gedragen.”

Gevraagd hoe hij naar zichzelf als werkend mens kijkt, geeft Paul aan dat hij momenteel fantastisch op zijn plek zit. Hardop denkend zegt hij: “Maar de hele dag achter de computer zitten is niet per se gezond, en er zijn zoveel andere interessante dingen. Timmerman vind ik bijvoorbeeld ook een fantastisch vak… en dan doe ik tenminste wat nuttigs volgens mijn zoontje.” Hoewel het klinkt als een interessante switch, zullen we Paul voorlopig geen hamer zien hanteren. Eerst is het tijd voor zijn lectorschap; om spijkers met koppen te slaan voor werkend Nederland.

Fotografie: Thomas Busschers